Вход для арендаторов ЦМТЧ
Наши контакты

Челябинск, пр. Ленина, 35

тел.: + 7 (351) 239 46 36

          + 7 (351) 239 46 37

          + 7 (351) 239 45 69

info@wtc-chel.ru

Как повысить эффективность работы компании в кризис

 Что такое организационная диагностика?

 

Организационная диагностика это первый и самый важный этап управленческого консультирования. Это своеобразный аудит существующей системы управления фирмой, это исследование, которое проводится с целью получения новой ценной информации о состоянии организации, выявления ее проблем и взаимосвязей между ними. Организационная диагностика дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются. Кроме того, диагностика организации - это чрезвычайно полезная работа для развития управленческого мышления и повышения управленческой квалификации самих менеджеров компании.

Цели организационной диагностики для собственника и руководителя компании:

  • Получение новой информации о состоянии компании

  • Оценка эффективности системы управления

  • Поиск и систематизация проблем, их причин и взаимосвязей между ними, выявление корневых проблем, решение которых запустит необратимые изменения по увеличению эффективности в компании

  • Обозначение областей возможного решения проблем

  • Выявление отклонений в структуре и основных бизнес-процессах

  • Выявление дисфункций организационного поведения

  • Оценка готовности компании для проведения изменений

Очень часто консультантов по управлению сравнивают с врачами и это не случайно. Бизнес необходимо рассматривать как живой организм, который растет и развивается. И как живой организм, он может «болеть». Задача консультанта правильно поставить диагноз – провести организационную диагностику и назначить лечение в виде бизнес-решений.

 

Кому нужна организационная диагностика?

 

Диагностика состояния, работы и управления компании нужна руководителям и собственникам бизнеса, которые хотят выяснить:

  • Насколько эффективно и хорошо работает компания, где есть места потерь, и каковы они, в чем причины и как можно оптимизировать работу.

  • Найти и использовать «точки роста» - возможности, которые придадут заметный импульс компании и дадут заметное приращение, и оценить готовность к этим переменам.

 

 

Как руководителю понять, что в компании необходимо провести организационную диагностику?

 

Существует много симптомов, которые прямо или косвенно предупреждают руководителя о необходимости проведения диагностики. Часто они проявляются и действуют не изолированно, а взаимно дополняя друг друга. Одни из самых распространенных симптомов, это:

  • Ухудшение финансовых показателей. Невыполнение планов продаж.

  • Недовольные клиенты. Неудовлетворительное качество продукции и услуг. Регулярные задержки в выполнении проектов и заказов клиентов.

  • Создание новых излишних должностей.

  • Чрезмерное количество процедур, визирований документов, бланков, систем регистрации, количество учитываемых реквизитов и параметров.

  • Личностные качества руководителей, их особенности, мнения начинают мешать делу и снижать эффективность управления предприятием.

  • Отсутствие формализации бизнес-процессов.

  • Низкая исполнимость решений.

  • Много времени первого лица уходит на решение оперативных задач, личный контроль, принятие решений по незначительным вопросам.

  • Преобладание негативной оценки персонала со стороны руководителя.

  • Слабо проработанные решения, приводящие к их неисполнению.

  • Поставленные цели не достигаются, либо достигаются лишь огромными личными усилиями первого лица.

  • Высокая текучесть кадров. Низкая квалификация персонала.

  • Межличностные конфликты.

  • Боязнь перемен, сопротивление изменениям.

  • Снижение управляемости организации.

Очевидно, что значительная часть информации, содержащей в себе симптомы, находится в распоряжении практически любой компании, в которой ведется учет, изучается мнение потребителей - то есть реализуется управление  хотя бы на минимально необходимом уровне. Чтобы обладать ею, руководителю необходимо прилагать большие усилия для ее поиска, систематизации и анализа. И здесь необходима помощь внешних экспертов.

 

Как проходит организационная диагностика?

 

Задача консультанта получить полную картину существующего положения дел в компании. Как и врач, консультант задает много вопросов, изучает историю развития компании и текущее положение дел, проводит анализ организации управления персоналом, осуществляет диагностику «органов» структурных подразделений, «кровеносной системы» процессов и результатов процессов. Набирая, таким образом, необходимый объем информации для различных заключений, что дает возможность поставить диагноз.

На практике, консультантом применяются следующие методы сбора информации:

  • Установочные и экспертные интервью с собственником и руководителем компании. Проясняются цели и задачи компании, его видение ситуации, необходимость и задачи диагностики, акценты для анализа, уточнение списка руководителей для работы, организационные вопросы.

  • Групповая самодиагностика, это работа с группой руководителей по выявлению управленческих ошибок и организационных отклонений.

  • Развивающие индивидуальное диагностические интервью с сотрудниками компании. Интервью называется развивающим потому, что консультант проводит не просто опрос и буквальную запись жалоб и недовольства респондента, а развивает мысли респондента, переводит жалобы в проблемы, вместе с респондентом ищет глубинные причины проблем.

  • Анализ организационно-нормативных документов.

  • Диагностическое наблюдение – это присутствие консультанта при осуществлении сотрудниками внутренних и внешних работ: рабочие места, совещания, работа с клиентами и т.д.

  • Групповая работа по структурированию проблемного поля и выявлению корневых проблем.

В самом общем случае, при проведении диагностики организации, могут анализироваться:

  • Стратегия, цели деятельности и развития.

  • Факторы, затрудняющие достижение поставленных целей.

  • Организационное устройство в виде организационной структуры, формальные и неформальные «горизонтальные» и «вертикальные» коммуникации и распределение полномочий, механизмы принятия решений, противоречия управленческой структуры.

  • Технологические особенности организации, взаимодействие бизнеса и поддерживающих подразделений компании, соответствие поддержки перспективам и ожиданиям бизнеса.

  • Стиль руководства, степень участия в управления руководителей разных уровней и подразделений, индивидуальные и групповые нормы поведения, межличностные конфликты, сложившиеся группы, методы взаимодействия сотрудников.

  • Корпоративная культура в ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий сотрудников.

  • Взаимодействие с внешней средой, клиентами, партнерами и конкурентами, анализ удовлетворенности этим взаимодействием, качеством оказываемых услуг, противоречия в отношениях с внешней средой.

  • Проблемы и ограничения организации: составление и анализ проблемного поля, определение «критических» для развития проблем и ограничений, и влияния на нормальное функционирование и развитие.

 

Каковы результаты организационной диагностики для собственника или руководителя компании?

 

После того, как получена вся необходимая информация о деятельности компании, консультант структурирует поученную информацию, делает предположения, проверяет свои предположения, после чего выносит окончательный диагноз и рекомендации по развитию компании.

Главными результатами организационной диагностики для собственника и/или руководителя компании, являются:

  • Новая информация о состоянии компании

  • Выявленные корневые проблемы

  • Описание основных угроз и зон развития для компании

  • Описание существующих патологий организационной структуры и основных бизнес-процессов

  • Описание источников дисфункций организационного поведения

  • Рекомендации по необходимым изменениям в компании

  • В компании создано конструктивное напряжения для проведения изменений

Результаты организационной диагностики всегда сильно отличаются от того видения проблем, которое озвучивает заказчик на установочной встрече.

По результатам диагностики, определяется дальнейшая комплексная программа организационных изменений, которая может включать следующие направления:

  • Стратегическое развитие бизнеса

  • Оптимизация организационной структуры

  • Развитие управленческого персонала и разработка системы мотивации

  • Разработка и оптимизация регламентов и бизнес-процессов

  • Формирование корпоративной культуры

Таким образом, консультант не вносит в диагностику организации ничего своего. Сама организация с помощью консультанта, с помощью специальных методов сбора и работы с информацией в результате определяет наиболее уязвимые точки, проблемы, упущения. Задача консультанта – снять информацию, интерпретировать и вернуть обратно.

 

Существуют какие либо требования для проведении диагностики?

 

Для проведения диагностики, прежде всего, необходимо удовлетворить следующие требования, со стороны заказчика:

  • Определение четких целей и границ проведения диагностики. Без понимания того, на какие вопросы и зачем хочет получить ответы заказчик, работа становиться малоэффективной. В любой организации достаточно потенциальных и теоретических проблем, исследуя которые, можно потратить месяцы времени и массу денег и так и не найти результата, удовлетворяющего заказчика;

  • Вторым, не менее важным, требованием является предоставление заказчиком предпочтительного видения будущего бизнеса, предполагаемых стратегических целей организации, для определения того, с чем сравнивать и определять пути сокращения разрывов с текущим состоянием;

  • Третьим, особенно сложным вопросом для заказчика и обязательным для проведения объективной диагностики, является предоставление наиболее исчерпывающей и правдивой информации, обеспечение открытости сотрудников в процессе взаимодействия при проведении диагностики.

 

В чем преимущества работы с консультантами по проведению организационной диагностики?

 

Привлечение консультантов извне дает компании возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы. Хороший внешний консультант обладает рядом значительных преимуществ.

  • Первое преимущество внешнего консультанта - наличие у него методологической базы, которая обеспечивает системный подход к проведению аналитических работ. Консультант владеет методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы.

  • Вторым преимуществом внешнего консультанта является беспристрастность его анализа как следствие взгляда со стороны. Консультант не зависит от руководителя компании и не находится у него в подчинении.

  • Третье преимущество - большой опыт в проведении аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям.

  • Четвертым преимуществом можно назвать обязанность консультанта не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации. Причем рекомендации должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить.

  • Пятое преимущество внешнего консультанта - владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области. Особенно важно наличие у консультанта сведений по стратегии компании, маркетинговым исследованиям и т. п.

  • Шестое преимущество внешнего консультанта - руководитель поглощен оперативным управлением, у него нет времени на то, чтобы разрабатывать стратегические планы, своевременно реагировать на изменения ситуации на рынке, изучать опыт конкурентов. А еще есть собственная жизнь: семья, хобби, путешествия

 

 

На что стоит обращать внимание, руководителю, при выборе консультанта?

 

Большинство бизнес-консультантов – это специалисты узкого профиля: специалист по бизнес процессам, специалист по управлению качеством, специалист по системе сбалансированных показателей, специалист по системе KPI, и так далее. Преимущества сотрудничества с таким консультантом очевидны - он профессионал в своей области и, скорее всего, сделает работу на высоком качественном уровне. Однако оборотной стороной специализации является узкий взгляд на проблемы компании. Такие консультанты не рассматривают бизнес компании, как целостную систему. Чем бы ни «болела» компания, ей всегда предлагают «таблетки от кашля».

Некоторые из узкопрофильных консультантов волей-неволей стягивают потребности клиента в сторону своего инструмента. Навязывают лишь то, что они умеют.

Стоит опасаться услужливых консультантов, которые берутся за любой заказ с первого предъявления, не пытаясь его обсуждать или развивать.

Можно сказать откровенно: в большинстве случаев руководители сами не могут квалифицированно поставить задачу консультанту.

Хочу привести достаточно показательный пример, когда диагностика выявила корневые проблемы, отличающиеся от первоначального запроса заказчика.

Обратился заказчик, с запросом описать бизнес-процессы, с целью наведения порядка во взаимодействии между отделом продаж и отделом маркетинга, а также прекращения межличностного конфликта между руководителями этих отделов. Заказчик был уверен, что описание бизнес-процессов полностью решит эти проблемы. После проведения детальных переговоров с директором компании, было получено согласие на проведение, для начала, организационной диагностики.

И вот что выявила организационная диагностика:

• проблема взаимодействия отделов является вторичной, следствием более глубинных организационных проблем,

• и даже упомянутый межличностный конфликт руководителей отделов не является первопричиной,

• межличностный конфликт – это следствие функционального конфликта между отделом маркетинга и отделом продаж данной компании, а не между конкретными руководителями

• в свою очередь, причина этого функционального конфликта в том, что в компании не определены стратегические приоритеты. Кто главный: маркетинг или продажи?

• в компании не была разработана стратегия в общем и сбытовая-маркетинговая политика в частности. Вот она – первопричина всех остальных проблем. Поэтому и возникал функциональный конфликт, который принимал видимость межличностного.

Существует принципиальное заблуждение, что консалтинг по описанию бизнес процессов поможет наладить горизонтальные связи между подразделениями, и регламентировать работу персонала. На практике это не работает. Несогласованность работы подразделений возникает не из-за того что не описаны бизнес-процессы, а из-за того что не определены стратегические приоритеты. Стратегические цели либо отсутствуют, либо не доведены до уровня функциональных подразделений - и не понятно кто за что отвечает.

В итоге, было разработана программа изменений, которая включала:

• Проведение стратегической сессии, постановка целей, разработка функциональных политик, определение кто в компании главный.

• Модернизация организационной структуры в соответствии с выработанной стратегией.

• Под новую стратегию пересмотр служебных функции и мотивации руководителей и линейного персонала.

 

Что такое организационная диагностика?

 

Организационная диагностика это первый и самый важный этап управленческого консультирования. Это своеобразный аудит существующей системы управления фирмой, это исследование, которое проводится с целью получения новой ценной информации о состоянии организации, выявления ее проблем и взаимосвязей между ними. Организационная диагностика дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются. Кроме того, диагностика организации - это чрезвычайно полезная работа для развития управленческого мышления и повышения управленческой квалификации самих менеджеров компании.

Цели организационной диагностики для собственника и руководителя компании:

  • Получение новой информации о состоянии компании

  • Оценка эффективности системы управления

  • Поиск и систематизация проблем, их причин и взаимосвязей между ними, выявление корневых проблем, решение которых запустит необратимые изменения по увеличению эффективности в компании

  • Обозначение областей возможного решения проблем

  • Выявление отклонений в структуре и основных бизнес-процессах

  • Выявление дисфункций организационного поведения

  • Оценка готовности компании для проведения изменений

Очень часто консультантов по управлению сравнивают с врачами и это не случайно. Бизнес необходимо рассматривать как живой организм, который растет и развивается. И как живой организм, он может «болеть». Задача консультанта правильно поставить диагноз – провести организационную диагностику и назначить лечение в виде бизнес-решений.

 

Кому нужна организационная диагностика?

 

Диагностика состояния, работы и управления компании нужна руководителям и собственникам бизнеса, которые хотят выяснить:

  • Насколько эффективно и хорошо работает компания, где есть места потерь, и каковы они, в чем причины и как можно оптимизировать работу.

  • Найти и использовать «точки роста» - возможности, которые придадут заметный импульс компании и дадут заметное приращение, и оценить готовность к этим переменам.

 

 

Как руководителю понять, что в компании необходимо провести организационную диагностику?

 

Существует много симптомов, которые прямо или косвенно предупреждают руководителя о необходимости проведения диагностики. Часто они проявляются и действуют не изолированно, а взаимно дополняя друг друга. Одни из самых распространенных симптомов, это:

  • Ухудшение финансовых показателей. Невыполнение планов продаж.

  • Недовольные клиенты. Неудовлетворительное качество продукции и услуг. Регулярные задержки в выполнении проектов и заказов клиентов.

  • Создание новых излишних должностей.

  • Чрезмерное количество процедур, визирований документов, бланков, систем регистрации, количество учитываемых реквизитов и параметров.

  • Личностные качества руководителей, их особенности, мнения начинают мешать делу и снижать эффективность управления предприятием.

  • Отсутствие формализации бизнес-процессов.

  • Низкая исполнимость решений.

  • Много времени первого лица уходит на решение оперативных задач, личный контроль, принятие решений по незначительным вопросам.

  • Преобладание негативной оценки персонала со стороны руководителя.

  • Слабо проработанные решения, приводящие к их неисполнению.

  • Поставленные цели не достигаются, либо достигаются лишь огромными личными усилиями первого лица.

  • Высокая текучесть кадров. Низкая квалификация персонала.

  • Межличностные конфликты.

  • Боязнь перемен, сопротивление изменениям.

  • Снижение управляемости организации.

Очевидно, что значительная часть информации, содержащей в себе симптомы, находится в распоряжении практически любой компании, в которой ведется учет, изучается мнение потребителей - то есть реализуется управление  хотя бы на минимально необходимом уровне. Чтобы обладать ею, руководителю необходимо прилагать большие усилия для ее поиска, систематизации и анализа. И здесь необходима помощь внешних экспертов.

 

Как проходит организационная диагностика?

 

Задача консультанта получить полную картину существующего положения дел в компании. Как и врач, консультант задает много вопросов, изучает историю развития компании и текущее положение дел, проводит анализ организации управления персоналом, осуществляет диагностику «органов» структурных подразделений, «кровеносной системы» процессов и результатов процессов. Набирая, таким образом, необходимый объем информации для различных заключений, что дает возможность поставить диагноз.

На практике, консультантом применяются следующие методы сбора информации:

  • Установочные и экспертные интервью с собственником и руководителем компании. Проясняются цели и задачи компании, его видение ситуации, необходимость и задачи диагностики, акценты для анализа, уточнение списка руководителей для работы, организационные вопросы.

  • Групповая самодиагностика, это работа с группой руководителей по выявлению управленческих ошибок и организационных отклонений.

  • Развивающие индивидуальное диагностические интервью с сотрудниками компании. Интервью называется развивающим потому, что консультант проводит не просто опрос и буквальную запись жалоб и недовольства респондента, а развивает мысли респондента, переводит жалобы в проблемы, вместе с респондентом ищет глубинные причины проблем.

  • Анализ организационно-нормативных документов.

  • Диагностическое наблюдение – это присутствие консультанта при осуществлении сотрудниками внутренних и внешних работ: рабочие места, совещания, работа с клиентами и т.д.

  • Групповая работа по структурированию проблемного поля и выявлению корневых проблем.

В самом общем случае, при проведении диагностики организации, могут анализироваться:

  • Стратегия, цели деятельности и развития.

  • Факторы, затрудняющие достижение поставленных целей.

  • Организационное устройство в виде организационной структуры, формальные и неформальные «горизонтальные» и «вертикальные» коммуникации и распределение полномочий, механизмы принятия решений, противоречия управленческой структуры.

  • Технологические особенности организации, взаимодействие бизнеса и поддерживающих подразделений компании, соответствие поддержки перспективам и ожиданиям бизнеса.

  • Стиль руководства, степень участия в управления руководителей разных уровней и подразделений, индивидуальные и групповые нормы поведения, межличностные конфликты, сложившиеся группы, методы взаимодействия сотрудников.

  • Корпоративная культура в ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий сотрудников.

  • Взаимодействие с внешней средой, клиентами, партнерами и конкурентами, анализ удовлетворенности этим взаимодействием, качеством оказываемых услуг, противоречия в отношениях с внешней средой.

  • Проблемы и ограничения организации: составление и анализ проблемного поля, определение «критических» для развития проблем и ограничений, и влияния на нормальное функционирование и развитие.

 

Каковы результаты организационной диагностики для собственника или руководителя компании?

 

После того, как получена вся необходимая информация о деятельности компании, консультант структурирует поученную информацию, делает предположения, проверяет свои предположения, после чего выносит окончательный диагноз и рекомендации по развитию компании.

Главными результатами организационной диагностики для собственника и/или руководителя компании, являются:

  • Новая информация о состоянии компании

  • Выявленные корневые проблемы

  • Описание основных угроз и зон развития для компании

  • Описание существующих патологий организационной структуры и основных бизнес-процессов

  • Описание источников дисфункций организационного поведения

  • Рекомендации по необходимым изменениям в компании

  • В компании создано конструктивное напряжения для проведения изменений

Результаты организационной диагностики всегда сильно отличаются от того видения проблем, которое озвучивает заказчик на установочной встрече.

По результатам диагностики, определяется дальнейшая комплексная программа организационных изменений, которая может включать следующие направления:

  • Стратегическое развитие бизнеса

  • Оптимизация организационной структуры

  • Развитие управленческого персонала и разработка системы мотивации

  • Разработка и оптимизация регламентов и бизнес-процессов

  • Формирование корпоративной культуры

Таким образом, консультант не вносит в диагностику организации ничего своего. Сама организация с помощью консультанта, с помощью специальных методов сбора и работы с информацией в результате определяет наиболее уязвимые точки, проблемы, упущения. Задача консультанта – снять информацию, интерпретировать и вернуть обратно.

 

Существуют какие либо требования для проведении диагностики?

 

Для проведения диагностики, прежде всего, необходимо удовлетворить следующие требования, со стороны заказчика:

  • Определение четких целей и границ проведения диагностики. Без понимания того, на какие вопросы и зачем хочет получить ответы заказчик, работа становиться малоэффективной. В любой организации достаточно потенциальных и теоретических проблем, исследуя которые, можно потратить месяцы времени и массу денег и так и не найти результата, удовлетворяющего заказчика;

  • Вторым, не менее важным, требованием является предоставление заказчиком предпочтительного видения будущего бизнеса, предполагаемых стратегических целей организации, для определения того, с чем сравнивать и определять пути сокращения разрывов с текущим состоянием;

  • Третьим, особенно сложным вопросом для заказчика и обязательным для проведения объективной диагностики, является предоставление наиболее исчерпывающей и правдивой информации, обеспечение открытости сотрудников в процессе взаимодействия при проведении диагностики.

 

В чем преимущества работы с консультантами по проведению организационной диагностики?

 

Привлечение консультантов извне дает компании возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы. Хороший внешний консультант обладает рядом значительных преимуществ.

  • Первое преимущество внешнего консультанта - наличие у него методологической базы, которая обеспечивает системный подход к проведению аналитических работ. Консультант владеет методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы.

  • Вторым преимуществом внешнего консультанта является беспристрастность его анализа как следствие взгляда со стороны. Консультант не зависит от руководителя компании и не находится у него в подчинении.

  • Третье преимущество - большой опыт в проведении аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям.

  • Четвертым преимуществом можно назвать обязанность консультанта не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации. Причем рекомендации должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить.

  • Пятое преимущество внешнего консультанта - владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области. Особенно важно наличие у консультанта сведений по стратегии компании, маркетинговым исследованиям и т. п.

  • Шестое преимущество внешнего консультанта - руководитель поглощен оперативным управлением, у него нет времени на то, чтобы разрабатывать стратегические планы, своевременно реагировать на изменения ситуации на рынке, изучать опыт конкурентов. А еще есть собственная жизнь: семья, хобби, путешествия

 

 

На что стоит обращать внимание, руководителю, при выборе консультанта?

 

Большинство бизнес-консультантов – это специалисты узкого профиля: специалист по бизнес процессам, специалист по управлению качеством, специалист по системе сбалансированных показателей, специалист по системе KPI, и так далее. Преимущества сотрудничества с таким консультантом очевидны - он профессионал в своей области и, скорее всего, сделает работу на высоком качественном уровне. Однако оборотной стороной специализации является узкий взгляд на проблемы компании. Такие консультанты не рассматривают бизнес компании, как целостную систему. Чем бы ни «болела» компания, ей всегда предлагают «таблетки от кашля».

Некоторые из узкопрофильных консультантов волей-неволей стягивают потребности клиента в сторону своего инструмента. Навязывают лишь то, что они умеют.

Стоит опасаться услужливых консультантов, которые берутся за любой заказ с первого предъявления, не пытаясь его обсуждать или развивать.

Можно сказать откровенно: в большинстве случаев руководители сами не могут квалифицированно поставить задачу консультанту.

Хочу привести достаточно показательный пример, когда диагностика выявила корневые проблемы, отличающиеся от первоначального запроса заказчика.

Обратился заказчик, с запросом описать бизнес-процессы, с целью наведения порядка во взаимодействии между отделом продаж и отделом маркетинга, а также прекращения межличностного конфликта между руководителями этих отделов. Заказчик был уверен, что описание бизнес-процессов полностью решит эти проблемы. После проведения детальных переговоров с директором компании, было получено согласие на проведение, для начала, организационной диагностики.

И вот что выявила организационная диагностика:

• проблема взаимодействия отделов является вторичной, следствием более глубинных организационных проблем,

• и даже упомянутый межличностный конфликт руководителей отделов не является первопричиной,

• межличностный конфликт – это следствие функционального конфликта между отделом маркетинга и отделом продаж данной компании, а не между конкретными руководителями

• в свою очередь, причина этого функционального конфликта в том, что в компании не определены стратегические приоритеты. Кто главный: маркетинг или продажи?

• в компании не была разработана стратегия в общем и сбытовая-маркетинговая политика в частности. Вот она – первопричина всех остальных проблем. Поэтому и возникал функциональный конфликт, который принимал видимость межличностного.

Существует принципиальное заблуждение, что консалтинг по описанию бизнес процессов поможет наладить горизонтальные связи между подразделениями, и регламентировать работу персонала. На практике это не работает. Несогласованность работы подразделений возникает не из-за того что не описаны бизнес-процессы, а из-за того что не определены стратегические приоритеты. Стратегические цели либо отсутствуют, либо не доведены до уровня функциональных подразделений - и не понятно кто за что отвечает.

В итоге, было разработана программа изменений, которая включала:

• Проведение стратегической сессии, постановка целей, разработка функциональных политик, определение кто в компании главный.

• Модернизация организационной структуры в соответствии с выработанной стратегией.

• Под новую стратегию пересмотр служебных функции и мотивации руководителей и линейного персонала.

• Составление блок-схемы процессов (во избежание возможной неразберихи переходного периода).

Как результат – довольный заказчик, который после не раз обращался за решением новых, возникающих проблем.

 

В заключении, хочется посоветовать руководителям, перед тем, как приступить к выбору консультанта, четко сформулируйте себе цель. Что вы хотите получить на выходе? Какую помощь вы хотите получить от консультанта?

Также, при выборе консультанта уважайте тех, кто может оппонировать, приводить значимые контрдоводы. Хороший консультант по управлению всегда определит пределы своей компетенции: вот это я могу, а здесь надо привлечь другого специалиста.

 

• Составление блок-схемы процессов (во избежание возможной неразберихи переходного периода).

Как результат – довольный заказчик, который после не раз обращался за решением новых, возникающих проблем.

 

В заключении, хочется посоветовать руководителям, перед тем, как приступить к выбору консультанта, четко сформулируйте себе цель. Что вы хотите получить на выходе? Какую помощь вы хотите получить от консультанта?

Также, при выборе консультанта уважайте тех, кто может оппонировать, приводить значимые контрдоводы. Хороший консультант по управлению всегда определит пределы своей компетенции: вот это я могу, а здесь надо привлечь другого специалиста.